Geri Bildirim: Varlığı Dert Yokluğu Yara

Yazan: Selda Koçer

Profesyonel Koç (CPCC) | Danışman | Değerlendirici

---

Geri bildirim konusunda kimileri daha olumlu ve istekli iken kimileri daha savunmacı bir bakış açısına sahip. Bu da çok normal zira yazılışında bile fikir birliğine varabilmiş değiliz (hayır bitişik yazılmıyor, doğrusu geri bildirim, en azından şimdilik). 

Söz konusu iş ortamı olduğunda geri bildirim meselesi biraz daha karışıyor sanki. Kiminle konuşsanız konu mutlaka geri bildirime, organizasyonda geri bildirim kültürü oluşturmaya 

vs. geliyor. Fakat geri bildirimden tam olarak ne anlaşıldığı, geri bildirimin nasıl toplanacağı ve zamanlaması, toplanan veriyle ne yapılacağı gerçekten biliniyor mu? Gördüğüm kadarıyla tüm

bu sorular üzerine kafa yormadan yapılacak çalışmalar bazı riskler barındırıyor, örneğin; 

• Doğru ton tutturulamadığında yanlış iletişime neden oluyor. Bu da savunma, direnç, aşırı yükleme ve dolayısıyla güven ilişkisini zedeleme gibi sonuçlar doğuruyor 

• Tek kaynaktan gelmesi önyargı duygusu yaratabiliyor 

• Soyut kalması halinde geri bildirim aksiyona dönüştürülemiyor 

• Doğru zamanda verilmemesi iki tür soruna yol açıyor; geç kalındığında geri bildirim ile konu arasındaki bağ zayıflarken ve dolayısıyla geri bildirimin etkisi azalırken, olayın çok taze olduğu durumlarda ise gerilim yaratabiliyor, iletişim değil bir çatışma unsuru haline geliyor. 

  
  

Bu yazıda amacım, günlük hayatta verdiğimiz geri bildirimlerden ziyade, belli araçlarla uygulanan, yapılandırılmış geri bildirim yöntemlerine odaklanmak. Malum, işimizin hatırı sayılır bir kısmı geri bildirimle ilgili :) 

Temelde iki tür geri bildirimden söz edilebilir; ilki bireysel, ikincisi ise bir ekip ya da gruba yönelik olan. Her ikisine uygun farklı araçlar var; örnek olarak bireyler için 360 Derece geri bildirim, ekipler içinse Liderlik İklimi araçlarını söyleyebiliriz. 

Bireysel geri bildirimin öne çıkan özelliklerinin başında çalışanın yalnızca yöneticisinden değil eş düzey çalışanlardan, diğer ekiplerden ve hatta müşterilerinden görüş toplanması yer alıyor. Süreç doğru yönetildiğinde kişiyle ilgili daha kapsamlı veriye ulaşılıyor, güçlü yönlerle gelişim alanları çok yönlü şekilde ortaya konuyor ve böylece raporlar, kişiye özgü gelişim planları için sağlam bir zemin oluşturuyor.  

Grup ya da ekip için toplanan geri bildirimle ilgili ise şu noktalar dikkat çekici, Liderlik İklimi 

(Leadership Climate Indicator) gibi araçlarla yapılacak grup geri bildirimleri kolektif algıyı yansıtıyor ve organizasyonel gelişim hedeflerini belirlemeyi kolaylaştırıyor. Ek olarak bireysel direnci kırmak için de bulunmaz bir yöntem.  

Başarılı uygulamalar için hem bireysel değerlendirmelerle öz farkındalık yaratmak hem de ekip deneyimi ve kurum kültürünün organizasyon çapındaki etkilerini ölçmek ve buna göre planlama yapmak büyük önem taşımakta. Bunu yapabilmek içinse son derece hassas bir dengenin tutturulması lazım. Bunun yolu ise doğru zamanda uygulama ve doğru iletişimden geçiyor.  

Araç + Doğru Zaman + Açık İletişimin Gücü 

Bir aracı güçlü kılan unsurların başında teknolojik altyapı, raporlama yetkinlikleri ve raporun görsel gücü ile okuma kolaylığı gelir. Ancak söz konusu geri bildirim olduğunda bunlardan belki

çok daha önemli olan, projenin iletişimi ve kurgusudur. Daha basit bir ifadeyle konu aslında güven’dir. Yani; 

• Geri bildirim verenlerin görüşlerini “güvenle” paylaşabilmeleri, 

• Geri bildirim alanların ise, paylaşılan görüşlerin “güvenilir”, başka bir deyişle “objektif” olduğunu ve gelişim amacıyla kullanılacağını bilmesi gerekir. 

  
  

Burada en makul öneri şu olur diye düşünüyorum; 

Projeye başlarken, geri bildirim toplamaktaki amacın çalışanı destekleme ve gelişimine katkı sunma olduğunun altını çizmekte fayda var. Zira geri bildirim, performansı gösteren bir araç değildir. Bu aşamada yapılacak en büyük hata, geri bildirimin performans, terfi, işten çıkarma gibi organizasyonel amaçlarla kullanılması olur. Amacınız bu olmasa dahi, şirket içinde buna dair bir algı olması tüm projeyi sekteye uğratmak için yeterlidir. Bu nedenle de projenin sonuçlarının performansa bağlanmayacağına yönelik iletişiminin daha en başından, tekrarlı bir şekilde yapılması hayati önem taşır.  

Bir diğer önemli konu ise zamanlamadır; sonuçların hemen sonrasında işten çıkarma / terfi ya da performans dönemi olmamasına dikkat etmek gerekir.  

İletişimin Önemi: Geri Bildirim Alanlar - Geri Bildirim Verenler 

Geri bildirim alacak liderlerle iletişimi planlarken gelişime vurgu yapılması kritik; bu yapılmazsa toplanan sonuçlar kişide hayal kırıklığı yaratabilir, yönetici ekibiyle ya da eş düzey iş arkadaşlarıyla çatışma yaşayabilir ve şirketle/ekiple bağı zaten zayıf olanlar işten ayrılmayı düşünebilir.  

Geri bildirim verenlere ise cevaplarının ne için kullanılacağı (gelişim) ve cevaplarken neleri dikkate almaları gerektiği tekrarlı bir şekilde anlatılmalı. Bu doğru şekilde anlatılmazsa katılımcı anketi doldururken iş arkadaşını koruyabilir, yöneticisine uçlarda puanlar verebilir (çok yüksek / çok düşük) ya da anketi doldurmayı sürekli erteleyebilir, böyle olunca da projeyi bir türlü tamamlayamazsınız. 

Peki sonra? 

Tüm bu aşamalar tamamlandıktan sonra: 

• Şirket kültürü geri bildirim araçlarına aşina değilse raporlar önceden paylaşılmamalı 

• Raporlar yorumlanırken liderin ya da geri bildirim alan ekibin bir uzmanla çalışması sağlanmalı, yani gelişim amaçlı geri bildirim görüşmeleri ile ilerlenmeli 

• Bireysel geri bildirim söz konusuysa, özellikle orta düzey için gelişim planı oluşturmak hedeflenmeli ve somut adımlar atılmalı. 

  
  

İşin özeti şöyle: geri bildirim uygulamasının doğru zamanda yapılması, öncesinde iletişimin doğru planlanarak projenin kapsam ve hedeflerin net şekilde aktarılması, sürecin gelişim odaklı olduğunun vurgulanması başarının temel faktörleri. Bunlar dikkate alındığında geri bildirim, alanın da almayanın da mutsuz olduğu bir uygulama olmaktan çıkarak gelişime katkı sağlayan değerli bir araç haline gelir.